Bera stjórnendur ábyrgð á símenntun starfsmanna?






Erindi flutt á námsstefnu BVFÍ og Endurmenntunarstofnunar Háskóla Íslands, Hvernig bókavörður þjónar bókasafnsnotendum best – víðsýnn – vökull – vel að sér (vvv), í Odda 3. maí 1996.


Ég mun nálgast fyrirsögn þessar námsstefnu með því að reyna að sýna fram á að afstaða stjórnenda skipti miklu máli í sambandi við möguleika starfsmanna í bókasöfnum til þess að þróast í starfi á farsælan hátt.


Hvað er átt við með hugtökunum símenntun – endurmenntun – starfsþróun?


Í nýútkomnu riti, Í krafti upplýsinga – tillögur menntamálaráðuneytisins. um menntun, menningu og upplýsingatækni á tímabilinu 1996-1999, er hugtakið símenntun skilgreint sem “menntun allt lífið, þ.e.a að vera sífellt að bæta kunnáttu sína og þekkingu”. Ég tek undir þessa skilgreiningu.


Endurmenntun er þar talin spanna fernt:
1) endurheimt glataðrar hæfni með réttri þjálfun;
2) tilteknum venjum eða viðhorfum er eytt og nýrra aflað í þeirra stað;
3) allt ferli kennslu og náms sem liður í því að gera einstakling hæfan til virkrar þátttöku í samfélaginu eftir áfall;
4) viðhald og endurbót starfsmenntunar.


Enska hugtakið “continuing education” gæti kallast endurmenntun eða viðbótarmenntun á íslensku. Hér er frekar litið til menntunar einstaklingsins í víðara samhengi en hvað varðar það starf sem hann sinnir. Starfsmaður getur aukið menntun sína án þess að hún nýtist svo eftir sé tekið í núverandi starfi hans.


Í stjórnunarfræðum er oft talað um enska hugtakið “staff development”, sem hefur verið þýtt sem starfsþróun. Þá er horft til heildarhagsmuna fyrirtækis/stofnunar og þess að starfsemi hennar verði skilvirkari. Það er horft heildrænt á mannauðinn í stofnuninni og hvaða árangri fólk skilar sameiginlega undir góðri stjórn.


Ég tel þetta allt falla undir símenntunarhugtakið en tel að sjálfsögðu að einstakir stjórnendur beri mesta ábyrgð á því að sinna því sem kallað er starfsþróun. Þetta fellur samt oft saman því að svo miklu leyti sem starfsmaður tileinkar sér nýja hæfni verður hún ekki frá honum tekin þó hann yfirgefi vinnustaðinn. Mér finnst líka siðferðileg skylda stjórnenda að styðja við bakið (ekki endilega fjárhagslega) á starfsmönnum sem vilja mennta sig á öðrum sviðum en liggur beint við fyrir núverandi starf. Í því tilliti lít ég á hvern stjórnanda sem “mentor” – hann hafi uppeldis- eða stuðningshlutverk gagnvart sínum undirmönnum og beri að sýna persónulegum áhuga þeirra skilning vegna þess að áhugi er ein meginundirrót þess að laða megi fram það besta í hverjum einstaklingi. Æskilegast af öllu er að persónuþroski og fagleg þróun haldist í hendur.


Hvaða hagsmunir reka stjórnendur til þess að hafa áhuga á því að starfsmenn haldi við menntun sinni og þekkingu og bæti stöðugt við hana?


Til þess að þjónustustofnanir standi sig í nútímasamfélagi verða þær að hafa hæfu starfsfólki á að skipa. Það er ekki hægt að tryggja án þess að fólkið hafi stöðug tækifæri til að auka við sig þekkingu og bæta leikni sína og til viðbótar verður það að geta endurskoðað viðhorf sín. Það er sama hve vel menntað og nýskólað fólk kemur til starfa. Það þarf að fá andlegt og líkamlegt viðurværi sem það þrífst svo vel á að það standi undir því stöðuga umbótaferli sem því er ætlað að taka þátt í í nútímastofnunum. Stjórnendur sem ætla að leiða stofnanir í því að veita góða þjónustu þurfa að huga vel að þeim þáttum er varða aðbúnað starfsfólks, þeir verða að hafa skýra starfsmannastefnu. Það er ekki síst mannauðurinn sem sker úr um gæðin. Sá virðisauki sem lagður er í starfsfólk innan stofnunar ætti að skila sér margfaldur til almannaheilla því hann gerir stofnuninni – eins og hverjum einstökum starfsmanni – kleift að þroskast og verða sem heild að því sem Peter Senge kallar “learning organisation” – lærdómsstofnun – í bók sinni The fifth discipline : the art and the practice of the learning organisation. N.Y. 1990. Slíkar stofnanir leggja mikla áherslu á stöðugt, markvisst nám, bæði hjá einstaklingum og hópum og ná þannig að hafa í gangi stöðugt umbótaferli.


Þetta á jafnvel við um þær stofnanir sem ekki þurfa að skipta alveg um kúrs vegna utanaðkomandi breytinga, tæknilegra, félagslegra, efnahagslegra eða pólitískra, hvað þá stofnanir eins og bókasöfn sem nú standa frammi fyrir mestu byltingu sem hefur orðið í sögu þeirra. Ég ætla ekki að ræða um þær breytingar, aðeins að setja fram þá ályktun að starfsemi bókasafna í núverandi mynd hljóti að breytast, annað hvort dregst hún verulega saman eða tekur stökkbreytingu. Verði hið fyrrnefnda ofan á þarf kannske ekki að eyða miklu púðri í endurmenntun. Fái söfnin nýtt og breytt hlutverk þýðir ekki annað fyrir okkur bókaverði en að lesa upp og læra betur.


En það er einnig hagsmunamál einstaklinganna að standa vörð um símenntun sína til þess að vera gjaldgengir á vinnumarkaði og það er því jafnframt á ábyrgð einstaklinga og stéttar (stéttarfélags) að sinna þessum málum. Einstaklingur á oft töluvert undir því að menntun hans sé á einhvern hátt viðurkennd formlega, t.d. með prófgráðum eða annars konar formlegri staðfestingu. Þá formlegu staðfestingu þarf einnig að hafa í huga innan stofnana sem í reynd mennta starfsfólk sitt með öllum ráðum.


Stuðningur stjórnenda við símenntun starfsmanna


Menn hafa gefið sér að það hefði afgerandi áhrif ef stofnun styddi faglega þróun starfsmanna og að viðhorf stjórnenda skipti miklu máli upp á fjárveitingar til þess arna. Í bandarískri athugun (frá 1991) meðal bókavarða í 185 háskólasöfnum kom fram að stofnanir veita einkum tvenns konar stuðning, tíma til endurmenntunar og fjárhagslegan stuðning. Þessar ívilnanir voru einkum veittar til ferns konar athafna:
Að sækja fundi tengda fræðasviði (oft bæði með tíma og peningum).
Að sækja endurmenntunarnámskeið.
Að stunda viðbótarnám
Að stunda rannsóknir (sjaldgæfast og þá annað hvort með tíma eða peningum). Fleira kemur hér einnig til, t.d. innanhússþjálfun, aðstoð við tölvuvinnu eða aðferðir, bónus eftir árangri og skipulegur persónulegur stuðningur í starfi (mentoring).


Stofnanir veita yfirleitt stuðning til að hvetja fólk eða til að umbuna því fyrir starfsemi sem vilji er fyrir hendi í stofnuninni að starfsmenn stundi. Formlega er um að ræða félagaaðild, fundasókn, vinnufundi, námskeið og nám til æðri gráðu; óformlega heimsóknir og lestur. Þetta er ekki takmark í sjálfu sér heldur leið til að fólkið vinni betur saman og heyrir því undir starfsþróun.


En skilar þetta árangri? Erfitt er að sýna fram á að starfsmaður vinni betur en margt bendir til þess (magnþættir), t.d. þeir fá styrki, flytja erindi, starfa meira á vegum félagasamtaka, gefa út. Niðurstöður bandarísku könnunarinnar voru þær að stuðningur stofnana hefði jákvæð áhrif á fagleg viðfangsefni bókavarða. Vilji stjórnendur stuðla að faglegri þróun starfsmanna virðist það vera hægt með fjárstuðningi eða tíma og stefna safnsins hefur þar með afgerandi áhrif. Hér á landi er lítil stjórnun á því í stofnunum hver afli sér símenntunar og enn fátíðara að mat sé lagt á það hvort hún skili sér (þetta kom fram hjá Margréti Björnsdóttur endurmenntunarstjóra á uppeldismálaþingi á Hótel Loftleiðum fyrir stuttu). Sjálfsagt eru bókasöfnin engin undantekning en í stjórnunarhópi FBR fjölluðum við um þetta efni nokkrar konur fyrir ári síðan og í umræðum okkar kom fram að það er aukinn áhugi fyrir skýrari og heildstæðari stefnu hvers safns í endurmenntunarmálum. Söfnin hafa flest lítið fjármagn til endurmenntunar, þau reyna að leyfa sem flestum að fá einhver tækifæri til að víkka sjóndeildarhringinn með því að fara annað hvort á námskeið eða ráðstefnur hér heima eða erlendis. Þetta hefur vafalaust jákvæð áhrif á þá einstaklinga sem fara en það er spurning hverju svo tilviljunarkennd endurmenntun skilar í bættu heildarstarfi í söfnunum.


Ef símenntun og þjálfun eru nauðsynlegir þættir í starfsemi stofnunar geta stjórnendur ekki firrt sig ábyrgð á þeirri meginforsendu farsællar starfsemi að fara vel með mannauðinn og ávaxta hann. Eigi stöðugt umbótaferli að vera fyrir hendi í stofnunum verða stjórnendur að einhverju leyti að koma til móts við einstaklingsþarfir um leið og byggð er upp sameiginleg þekking og leikni og sá félagsandi eða stofnunarbragur sem á stærstan hlut að því að koma á því orðspori sem af stofnuninni fer meðal viðskiptavina.


Hvað hvetur bókaverði til að afla sér meiri menntunar?


Samkvæmt fjölda rannsókna er það fyrst og fremst löngunin til að gera betur, vera betri fagmaður (professional competence), næst kemur ósk um að bæta þjónustu við safnnotendur. Þetta tvennt vegur mun þyngra en fjárhagslegur ávinningur og stöðuhækkanir.


Í breskri rannsókn kom fram hvernig endurmenntun bókaverðir kysu helst.


Almenningssöfn


1. Óformlegar viðræður við starfssystkini
2. Virk þátttaka í starfsmannafundum
3. Flytja erindi f. aðrar starfsstéttir
4. Skrifa starfslýsingar í safninu
5. Heimsóknir í önnur söfn
6. Vinnustaðaþjálfun


Háskólasöfn (academic l.)


1. Óformlegar viðræður við starfssystkini
2. Virk þátttaka í starfsmannafundum
3. Heimsóknir í önnur söfn
4. Skrifa leiðb. fyrir notendur
5. Skrifa umræðugrundvöll f. safnið
6. Lesa fagrit


Hvernig er skynsamlegt að haga símenntun?


Á að stýra því innan stofnunar hver fær tækifæri til endurmenntunar? Og í hvaða mæli? Á erfiðum tímum er ákveðin hætta á að fé til endurmenntunar sé sparað. Þetta getur hefnt sín. En stjórnendur vilja vafalaust fá sem mest fyrir sem minnst í þessu sem öðru. Um leið vilja þeir ekki láta annað um sig spyrjast en þeir hugsi vel um sitt fólk. Stjórnendur standa einnig oft frammi fyrir ákveðnum erfiðleikum við að “uppfæra” þekkingu alls starfsfólks á einum vinnustað. Dæmið getur líka snúist við og stjórnandinn verið hemill á nauðsynlega framþróun í stofnun, t.d. með því að standa í vegi fyrir að fólk geti bætt við menntun sína eða á annan hátt fengið þá andlegu næringu sem til þarf.


Ég kýs að flokka í þrjá grófa flokka aðstæðurnar/tækifærin sem mér sýnist að við íslenskir bókaverðir stöndum frammi fyrir:
· Hvaða formleg fræðsla býðst á vegum bókavarðasamtakanna, hjá HÍ og á almennum markaði?
· Þátttaka í félagsstarfi, fræðimennsku eða öðru sem á hverjum tíma er talið til tækifæra þeirra sem stunda nýsköpunarstörf af einhverju tagi.
· Upp á hvað býður dagsins önn.
Ég hygg að á hverjum vinnustað fyrir sig verði að ákveða réttu blönduna af þessu þrennu eftir eðli vinnustaðarins, fjölda starfsmanna og aðstæðna á hverjum stað.


Fræðsla
Maður les um það í mörgum tímaritsgreinum að ýmiss konar fræðsludagskrár þykja ekki ná tilætluðum árangri, einkum ekki miðað við kostnað. Líti hver í eigin barm og spyrji sig hvaða áþreifanlegt gagn hafi orðið af tilteknum námskeiðum. Það er bent á að oftar skili þjálfun í einhverju ákveðnu þeim áhrifum sem að var stefnt, en minna sé vitað um gagnsemi almennari dagskráa.


Þá má ekki vanmeta áhrif stofnanabrags í einstökum stofnunum. Þegar einstaklingar fara á námskeið utan stofnunar og koma heim í hversdagsleikann er það spurning hvort stofnunin eða deildin þeirra er tilbúin til þess að koma á breytingum; jafnvel er einstaklingurinn sjálfur ekki tilbúinn og ekkert nýtt gerist. Þarna verður að vera eitthvert jafnvægi og þvi er yfirleitt ekki skynsamlegt að senda fólk á námskeið til þess eins að fara á námskeið (sýna fulltrúa stofnunarinnar) ef markmiðið með því er ekki ljóst fyrirfram. Komi undirmaður af námskeiði fullur af áhuga, sem ekkert er gert með þegar heim kemur, verður hann bara vonsvikinn. Það gæti hins vegar verið full ástæða til að sérsníða námskeið að einstökum vinnustöðum. Það gæti orðið ódýrara fyrir fjölmenna vinnustaði heldur en senda einstaklinga í burtu og auk þess meiri líkur til þess að það skyldi meira eftir þó ekki væri nema fyrir almenna þátttöku og möguleika starfsmanna til þess að taka þátt í undirbúningnum.


Margar fræðsludagskrár mistakast vegna þess að röngum kennsluaðferðum er beitt og menn þekkja of lítið til námsferlisins. Sumt þarf að þjálfa á vettvangi og æfa, við annað þarf sálfræðilegar aðferðir. Samþættar dagskrár þar sem stefnt er að því að auka þekkingu og leikni og breyta viðhorfum og kennt er með viðeigandi kennsluaðferðum gætu gefið góða raun. Hér vil ég nota tækifærið og skora á íslenska bókaverði að stefna að því að bjóða fram fjarnámskeið á neti áður en langt um líður.


Þátttaka í félagsstörfum o.fl.
Flestum stéttum er umhugað um að hafa öflugt faglegt félagsstarf og það er víða metið sem kostur þegar sótt er um störf að hafa slíka reynslu. Fyrir utan félagsstörf tel ég hér með erindaflutning, greinaskrif og önnur viðfangsefni þar sem starfsmaður er eftirsóttur eða sækist eftir að koma því á framfæri sem hann hefur sérþekkingu á. Þetta getur þó þótt tvíbent ef starfsmenn eru svo á kafi í félagsstörfum að þeir sinna ekki störfum sínum langtímum saman fyrir bragðið. Þetta verða stjórnendur að meta hverju sinni; kosti og galla fyrir stofnunina í heild. Ég hygg að flestir réttlátir og sanngjarnir stjórnendur sjái stofnunum hag í að starfsmenn þeirra sinni einhverri félagsstarfsemi og hún geri þá bæði virka og ánægða. Nú eru félagsmál bókavarða flókin og kosta mikinn mannafla í stjórnir og nefndir. Það má því fullyrða að við höfum haft töluverða símenntun út úr þeim störfum fyrir stéttina í heild.


Um þessar mundir þykir mikils virði að geta fengið styrki til sérverkefna, tekið þátt í samstarfsverkefnum (einkum með fjölþjóðahópum) og stundað rannsóknir. Þetta er háskólalínan. En söfn eru fyrst og fremst þjónustustofnanir. Sem slíkar verða þær að hafa þróunarmöguleika en það má vara sig á að gæta þess að hagsmunir neytenda þjónustunnar séu alltaf hafðir í fyrirrúmi. Að sjálfsögðu er ánægt og fært starfsfólk eitt meginatriðið í þvi að gæta hagsmuna safnnotenda – og þá er meðalvegurinn fólginn í því að stíga ekki á framavonir hvers einstaks starfsmanns heldur taka á sanngjarnan hátt heildarhagsmunina fram yfir einkahagsmunapot. Ég dreg ekki úr gildi þess að geta stundað þær rannsóknir sem hugur stendur til en það fer mikið eftir hlutverki safnanna, fjölda starfsmanna og fleiru, hvort og hvenær slíkt á við. Hins vegar ætti það að vera liður í starfsþróun í hverju einasta safni að hafa þróunarverkefni í gangi.


Í dagsins önn.
Í þriðja flokkinn vil ég setja allt sem hægt er að koma til leiðar með góðri stjórnun á heimavelli. Ég tel að þar eigi þörfin að skapast eftir aðstæðum hvernig starfsmenn haga sinni endurmenntun. Þá er mikið komið undir stjórnendum hvernig á er haldið. Ekki síst hvernig tekst að “efla liðsandann” eða “breyta viðhorfum”, t.d. að það sé öllum starfsmönnum sé ljóst að safnið hafi þá stefnu að stöðug umbótaviðleitni þurfi að fara fram. Það er stjórnenda að stuðla að því að leysa úr læðingi orkuna sem býr innan safns, sjá til þess að sú þekking og reynsla sem hver og einn starfsmaður býr yfir nýtist sem best og í teymisvinnu komi fram margfeldisáhrif af mannauðnum í safninu. Að stuðla að því að starfsmenn læri að þekkja sjálfa sig og viðbrögð sín og geti metið af raunsæi framlag sitt í þágu markmiða safnsins. Því betur sem maður þekkir sjálfan sig þeim mun meira fær maður út úr allri fræðslu og öðrum tækifærum sem maður hefur til að bæta sig. Þeim mun auðveldara verður að velja það form á endurmenntun sem hentar hverjum og einum en er jafnframt í þágu stofunarinnar.


Í mínu safni hefur komið til umræðu að starfsfólkið meti sínar styrku og veiku hliðar. Við vinnum náið saman, ábyrgð er dreifð á einstökum þáttum en við tökum allar þátt í að veita upplýsingaþjónustu á fagsviði. Við teljum að það mundi skýra sjálfsvitund okkar bæði sem einstaklinga og í liðsheild. Eftir þessa könnun mundum við annars vegar reyna að styrkja okkur á þeim sviðum sem við erum veikastar og/eða færa starfsþætti á milli okkar.


Heimsóknir á aðra vinnustaði hafa í nokkur ár fengið fræðilegt yfirbragð með því að vera felldar undir það sem á ensku er kallað “benchmarking” eða viðmið. Ýmis fyrirtæki sem talin eru meðal þeirra best reknu í heiminum beita þessari aðferð markvisst en aðferðin er fólgin í eftirfarandi:
1. Finna snögga bletti í eigin starfsemi – sem mætti bæta. 2. Finna söfn sem gera vel á því sviði.
3. Undirbúa heimsókn hóps starfsmanna sem verður að hafa á hreinu að hverju er verið að leita og hvernig það gengur fyrir sig.
4. Skoðun á því hvað hægt er að taka upp í gamla safninu.


Vinnuskipti á milli stofnana eru á sama hátt álitleg leið til þess að víkka sýn einstaklinga á safnstarfsemi. Ég hef nokkra reynslu af slíku. Ég hef bæði skipt um vinnu sjálf við annan bókavörð og fór þá á annað safn og ólíkt mínu í 4 mánuði. Ég fullyrði að ég bý enn að því sem ég tileinkaði mér þar. Ég hef einnig starfað með reyndum starfsmanni úr öðru safni tímabundið á mínum vinnustað og tel það hafa mikið gildi fyrir umbótastarf í safninu að fá sýn utanaðkomandi starfsmanns inn í umræðuna og slíkt megi nota markvisst til að bæta um betur.


Þá tel ég að fjölbreytni í verkefnavali innan stofnunar sé í eðli sínu menntandi. Þannig skapast betri heildarskilningur á starfseminni, en í þjónustustofnunum er brýn nauðsyn til að fólk lokist ekki inni í of sérhæfðum störfum án tengsla við meginmarkmið og aðra þætti starfseminnar. Þátttökustjórnun – eða áhrif á eigin starfsvettvangi – fær fólki ennþá meiri fullnægju í starfi, skapar heilbrigðan metnað og bætir yfirleitt árangur. Aðalumbun starfsfólks er fólgin í þátttöku. Það verður ánægt með sjálft sig. En þjálfunin þarf að vera upplýsandi, vel skipulögð og ná að virkja fólk. Hún þarf einnig að beinast að ákveðnu mikilvægu atriði/þörfum starfsfólks, t.d. forðast stress á álagstímum, komast af við stöðugar breytingar og hún þarf að vera veitt af einstaklingi sem kann vel fyrir sér það sem á að þjálfa.


Umhugsunarefni


· Hefur stofnunin mín stuðlað að því að ég bætti mig sem starfsmann?


Að fyrra bragði?
Þegar eftir hefur verið leitað?


Hef ég komið einhverju nýju til leiðar eftir að ég hef farið á námskeið, ráðstefnu?
Hverju?


· Hef ég tekið öðru vísi á verkefnum eftir endurmenntun mína?


· Hef ég ýtt undir frumkvæði starfsfólks til að auka þátttöku þeirra og afköst? Hvatt það til að endurmennta sig?
Hvernig?


· Hef ég tekið þátt í að breyta verkferli með þeim í kjölfar fræðslu þeirra? Hef ég smitast af eldmóði þeirra?
Hvernig?


· Hef ég tekið á erfiðleikum í samstarfi?
Hvernig?


· Þekki ég “útbrunna samstarfsmenn”?
Hvernig bregst ég við?



Kristín Indriðadóttir